在諸多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負面影響有著舉足輕重的作用。

    公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻。

    換角度思考

    那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢？我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性。

    角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)

    雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標準有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點關(guān)注兩點：

    (1)績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結(jié)果。

    (2)對績效目標和行動方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績效目標，否則無論在設(shè)計績效管理體系時如何科學(xué)和嚴謹，都難以避免不同部門和崗位之間目標實現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標提出合理的行動方案，嚴格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對計劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。

    角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配

    在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項目經(jīng)理崗位所要求的項目管理能力等)，然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。